En 2018, nous avons lancé edding Tech, le nouveau bras technologique du groupe edding.
Je décris edding Tech comme un "bras" car cela défie une définition facile. Ce n'est ni une division du groupe edding ni une start-up. C'est quelque chose entre les deux. edding Tech a été créé pour avoir l'agilité, l'énergie et l'esprit entrepreneurial d'une start-up ; mais aussi pour avoir les actifs, l'infrastructure et l'accès au marché que l'on obtient en tant que multinationale établie avec une marque mondiale.
Au fil des décennies, edding s'est diversifié au-delà de notre activité principale dans les marqueurs en lançant des solutions disruptives dans d'autres marchés. Beaucoup de ces expériences ont été positives. D'autres moins. Nous avons appris beaucoup de leçons en cours de route. Des leçons qui ont façonné la création d'edding Tech. Des leçons que j'ai partagées ici.
Ne soyez pas confortable
En 2014, nous avons interrogé les PDG de notre industrie sur ce à quoi l'avenir du marché pourrait ressembler. La plupart ont prédit qu'il serait en difficulté d'ici 2020, avec 25% de sa valeur marchande effacée en raison de la pression des prix et de la numérisation. Pourtant, année après année, edding a enregistré une croissance constante à des niveaux record. Pourquoi cela ?
Eh bien, tout d'abord, le fatalisme des interviewés ne s'est pas encore matérialisé, du moins pas au niveau prédit.
Pourtant, chez edding, nous avons connu une croissance bien au-dessus de la moyenne du marché.
Je crois que l'une des raisons clés est que nous ne nous sommes pas laissé aller à la complaisance. Après la récession du tournant du siècle, nous avons passé des années à reconstruire l'entreprise de manière constante. Mais en 2007, nous avons réalisé qu'il ne suffisait pas de protéger soigneusement ce que nous avions déjà. Chez edding, nous pensons en termes de générations. Nous savions que nous devions continuer à nous développer sur de nouveaux marchés en ravivant notre approche de l'innovation.
Je pense que c'est pourquoi les start-ups réussissent si bien dans la génération d'innovations. Elles sont sous pression pour avancer. Elles n'ont pas de cœur de métier à protéger. Leur existence dépend de la perturbation des marchés avec des idées révolutionnaires.
Regardez simplement les perturbations révolutionnaires de l'histoire politique. Les révolutions sont rarement venues des satisfaits. Il en va de même pour l'histoire des affaires, qui est jonchée d'exemples de dirigeants de l'industrie qui ont échoué à continuer à avancer. Vous devez adopter la mentalité urgente d'une start-up et non la complaisance d'un acteur bien établi.
Poursuivre l'innovation avec intention
Pour être un perturbateur, il faut poursuivre les opportunités d'innovation avec intention. Notre équipe dédiée à la gestion de l'innovation d'entreprise a introduit un processus structuré pour identifier et développer des solutions perturbatrices. Les deux premiers produits d'edding Tech - les imprimantes compactes edding et le code edding - sont nés de contacts avec des entreprises de technologies innovantes que notre équipe a rencontrées lors de salons professionnels.
Mais ce n'est pas seulement une question d'innovation pour l'innovation. Ne développez que les idées pour lesquelles vous pouvez clairement voir comment votre marque et vos solutions apportent une valeur réelle à l'utilisateur. Soyez honnête avec vous-même en répondant : est-ce que nous faisons vraiment la différence ?
Ensuite, si vous y croyez, faites preuve de persistance. Soyez conscient du biais de projet mais surtout soyez prêt à vous engager sur la durée. Au sein de notre activité Legamaster, nous avons lancé les premiers dispositifs interactifs, eBeam, en 2000. Il a fallu près d'une décennie pour que le marché sous-jacent se développe et que quelques produits de nouvelle génération conduisent aux tableaux blancs interactifs et aux écrans. Aujourd'hui, ils constituent l'un de nos segments de solutions Legamaster les plus importants et les plus rapides. Si nous n'avions pas persévéré pendant les premières années d'apprentissage, nous aurions complètement perdu de vue le marché interactif.
Communiquer. Communiquer. Communiquer.
Une erreur courante dans laquelle les gens tombent, moi y compris, est de passer tellement de temps immergé dans quelque chose que l'on suppose simplement que tout le monde est sur la même longueur d'onde que soi. Par exemple, communiquer votre stratégie pour stimuler l'innovation. La stratégie a été acceptée. Vous l'avez présentée à tout le monde dans l'entreprise. Mais c'est là que le travail difficile de communication commence vraiment. Ma citation préférée à cet égard : "Si ça commence à sortir de tes oreilles, alors tu as réalisé 2% de la communication nécessaire".
J'ai appris que ce n'est pas parce que je suis excité à propos de la création d'edding Tech, par exemple, que tout le monde le sera. D'autres peuvent être sceptiques quant à la direction que vous prenez. Ou, frustrés qu'ils entendent parler de toutes ces choses passionnantes qui se passent ailleurs dans le groupe alors qu'ils se sentent coincés avec la gestion quotidienne apparemment moins excitante de l'organisation principale (qui, soit dit en passant, paie pour toutes nos nouvelles entreprises).
Il ne suffit pas de communiquer votre stratégie une fois. Sortez autour de l'organisation encore et encore pour continuer à partager votre message et répondre aux opinions des gens. C'est ainsi que vous vous assurez que tout le monde comprend vraiment la stratégie et pourquoi vous croyez que c'est la bonne voie à suivre. Et, encore plus important, les gens se sentent valorisés pour leur rôle dans la protection et la construction de l'activité principale.
Former un groupe de rock, pas un orchestre
L'un de nos plus grands atouts, selon les commentaires de nos clients, est que nous sommes considérés comme une entreprise hautement professionnelle et fiable. Nous avons des processus bien établis et une expertise en encre développée depuis 60 ans. Je compare souvent edding à un orchestre. Chaque section de l'orchestre sait exactement ce qu'elle doit faire et joue ensemble dans une harmonie (presque) parfaite.
Mais les voies extraordinaires sont rarement trouvées en suivant les chemins de la meilleure pratique. Et pour conquérir de nouveaux marchés avec des solutions disruptives, il faut des personnes disruptives. Il faut un groupe de rock. Votre activité principale prospérera avec des experts hautement expérimentés qui peuvent jouer chaque note répétée devant eux. Mais pour innover, vous avez besoin de personnes qui aiment jammer, essayer quelque chose et voir où cela mène. Et parfois même casser une guitare.
Pour stimuler réellement l'innovation, confiez-la à un petit groupe de rock agile. Et recrutez des membres de groupe qui prospèrent sur le défi de créer quelque chose de nouveau.
Cependant, sachez qu'avoir un orchestre et un groupe de rock sous un même toit est un défi en soi. Le silence nécessaire à la concentration ne va pas bien avec le bruit d'une session de jam. De plus, les demandes de différentes disciplines peuvent conduire à de l'envie et des malentendus. Diriger une telle configuration ambidextre est un défi de leadership qui mérite une réflexion dans un article dédié.
Maintenant, mettez-vous en partenariat
Alors que nous avons constaté que ces quatre étapes ont changé notre façon d'innover chez edding, il y a une chose de plus que nous avons appris qui alimente notre innovation - la collaboration externe. Cependant, il y a des pièges à éviter. Dans mon prochain article, je vais examiner l'innovation par la collaboration et partager des moyens de vous assurer que deux têtes valent vraiment mieux qu'une.
Author: Per Ledermann, CEO at edding
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